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蔣小華老師簡介

蔣小華培訓講師

蔣小華

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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

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劉強東卸任CEO:談接班人選的4點看法
時間:2022-04-07     作者:蔣小華

 

 

2022年4月7日,劉強東卸任京東集團CEO,上了熱搜。

 

1.

 

不難想象,劉強東這是為了更好培養接班人,在自己尚且年輕時,讓企業有試驗的機會,若是不行自己還可以隨時“回來”。這也符合“扶上馬,送一程”的育人邏輯。

 

對于劉強東來說,自己可以有更多精力做更重要的事情——劉強東未來將把更多精力投入到長期戰略設計、重大戰略決策部署、年輕領軍人才培養和鄉村振興事業中。

 

當然,在卸任京東集團CEO之后,他仍會參與京東每月SEC(戰略執行委員會)會議、經營分析會等,不會徹底遠離公司業務。

 

那么,接任者的情況如何呢?能否接棒京東這巨輪。

 

接任者徐雷在過去的三年間,帶領著京東穿越戰略調整期,重新回歸到高質量的增長,而在去年9月出任京東集團總裁以來,無論是帶動業績增長還是內部管理上都表現出色,獲得了公司內部和外部的一致認可。

 

徐雷加入京東已經十余年,從市場營銷顧問一步一步到市場營銷部負責人、無線業務部負責人、京東集團CMO、京東零售集團CEO、京東集團總裁。

 

在擔任京東零售CEO期間,徐雷推出了供應鏈中臺建設和全渠道戰略;領導搭建了京東的市場營銷及公關體系,以及平臺運營體系,推動了京東向移動化的戰略轉型。他還主導設計了京東618營銷活動,并率先將京東的供應鏈能力進行對外開放賦能。

 

財報顯示,過去三年時間,京東營收增速保持在25%-29%之間,活躍用戶數由3億增長至5.7億。營收方面,2021年全年凈收入達到9516億,同比增長27.6%。

 

從目前的情況來看,徐雷作為接班人,在公司內部也算是眾望所歸,但也不能過早下結論,還需要時間來證明。

 

有一點是肯定的,選接班人是企業非常重要的選題。風靡一時的王安電腦之所以衰敗,問題就出在接班人問題上。即使像聯想柳傳志選擇楊元慶作為接班人,馬云交棒給張勇,也引起了很多方面的熱議。這更加說明選接班人對企業至關重要。

 

2.

 

漢高祖劉邦在《大風歌》中曾經無比直白地唱道:“安得猛士兮守四方”,漢高祖劉邦其實就是在談接班人問題,他對未來有一種不祥的預感。

 

無獨有偶,當年毛主席給周總理寫過一首《訴衷腸》里面有一句:如今天下紅遍,江山靠誰守?

 

那么,如何選接班人呢?這是每一個企業的重要課題。先看看GE是如何找出最合適的接班人韋爾奇的。

 

挑選韋爾奇的掌門人叫瓊斯,瓊斯上任的第二年就開始選接班人,這件事整整持續了8年。瓊斯認為,最好的接班人一定不能是自己的復制品,而是應該超越自己,這樣才有可能迎接更加艱巨的新挑戰。瓊斯采用的是赫赫有名的機艙面試法。

 

第一次機艙測試,瓊斯會安排2個小時與候選人談話,前提是候選人事先不知道談話的內容,且發誓對內容保密。

 

期間,瓊斯會提問:如果咱倆因為飛機意外而都死了,你覺得誰該接替我呢?如果對方在緊張的思考中提出一個名字,瓊斯會追問:那他的副手呢,你認為誰比較合適?候選人可以提出3個名字,瓊斯又會問,為什么會是這3個?直到問清楚候選人喜歡誰,不喜歡誰,喜歡和不喜歡的道理是什么;最后瓊斯會話鋒一轉,問:如果你活過來了,你會怎樣改造公司?就這樣在沒有準備的情況下,一路問下去。

 

第一次機艙測試之后,候選人減少到8人,第二次機艙測試在幾個月后展開,方式還是一對一提問,但問題變了:若瓊斯死了,候選人還活著,這時誰該接手GE?這次,每個候選人可以提出3個名字,可以包括自己。不過,提到自己就會馬上被要求回答以下幾個問題:公司當下面臨著什么挑戰?如何應對這些挑戰?在瓊斯看來,只有韋爾奇的回答充滿自信,而且準備充分。

 

1981年,韋爾奇正式接班,那一年,他只有45歲。成功引領GE走過了20年,成為了一代名帥。不過,杰克韋爾奇選的接班人杰夫·伊梅爾特,就沒有那么“好運”。

 

3.

 

瓊斯選擇杰克?韋爾奇為作為GE接班人,堪稱企業界選人的佳話。除了瓊斯的做法值得學習與借鑒外,在此,我談4點看法:

 

1) 三代法則。選接班人普遍認為,必須要有企業家精神,即繼任者要表現出更有張力,更有活力,以防僵化。而這里面普遍存在一種現象或規律,一個高明且強勢領導人很容易選出相對弱勢和“順從”的接任者,特別是企業發展相對好的時候,這可能有利于持續推行原來的打法。而往往經過一位繼任者的鞏固之后,才有可能選出“突破”性繼任者。

 

例如,微軟創始人比爾 蓋茨選的繼任者鮑爾默,業內普遍看法是,少了些創新與突破精神,更多是沿襲原來的做法?,F在的繼任者薩提亞·納德拉是這方面的典型,打破微軟很多舊的做法,讓微軟重回巔峰。

 

這一點從歷朝歷代的帝王繼任都有比較明顯的體現。當然,也會有例外,但比較少。不過認識到這一點,對于企業選什么樣的接班人合適,可以起到借鑒和警示作用。

 

2) 勝戰所剩。“宰相必取于州郡,猛將必發于卒伍”,接班人必須一路打上來,經歷過無數勝戰后剩下來的,在打勝仗的過程中形成了自己的核心團隊??傊?,真正的事業接班人其實不是培養出來的,一定是篩選出來,是經過一場場戰役“剩下來的幸運者”。正如華為任正非所言,將軍是打出來的。

 

誠然,這樣的接班人有輝煌戰果,威信沒有什么問題,同時對企業業務、文化等都是了然如胸,難的是要保持一份獨有的戰略眼光和精神氣質,而不是完全依葫蘆畫瓢,成為傀儡式接班人。

 

3) 力排眾議。大凡接班人這項工作做得比較好的企業,都有一個包容文化,同時各級領導人對待鍛煉對象都會采取不同類型的“扶上馬,送一程”,關鍵的時候領導要不拘一格,力排眾議。前面提到的瓊斯,當年選杰克韋爾奇就是典型的力排眾議。

 

4) 長期主義。既然選接班人是企業最重要的事情,就意味著需要長時間考察,且要進行多方面的對比。古有堯將兩個女兒嫁給舜,考察是否是合適接班人的先例,今有毛主席對鄧公三起三落的考驗,才有“讓中國人從強起來到富起來的”偉大轉折。

 

縱觀企業選接班人,綜合來看,華為輪值董事長的做法就比較理想,可以從長期且對比性方面全方位來考慮,將來對選企業核心接班人會更有利些。

 

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