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海外工程項目管理

課程編號:6880

課程價格:¥35000/天

課程時長:0 天

課程人氣:10528

行業類別:不限行業     

專業類別:項目管理 

授課講師:張佩星

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】


【培訓收益】


*  海外工程現狀及國際承包項目的挑戰

Ø  地區經濟和跨國項目戰略

Ø  海外工程的特點

工程規模、行業價值、戰略效益

專業分布和市場分布

Ø  國際承包項目的分類

DDB:設計-招標-建造模式

設計、施工總承包

EPC交鑰匙工程

BOT及其變種

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  跨國項目面臨的4個挑戰

Ø  建設項目與生產運營的不同

Ø  海外大項目:項目集管理思路

Ø  海外多項目:項目取舍和組合管理思路

Ø  國際工程建設項目的瓶頸在哪里

來自市場、政府、環境的三重壓力

業主或客戶日益增長的定制需求

當技術不再萬能

跨專業、跨行業、跨國界帶來的難題

Ø  完善體系,成為國際一流的建設項目企業

l  案例研討

ü  歐美建設工程現狀

ü  PMP認證對國際工程項目的規范和推動

ü  太平洋島國的BOT電力項目

ü  BP在海外的項目所面臨的頭疼問題

ü  老美擱淺,中國出手:南亞EPC工程

ü  發展商同承包商的微妙矛盾

l  情景實踐

ü  選擇項目承包模式

ü  從三個方向找項目

 

*  海外工程建設項目的整合管理流程:立項、計劃、實施、控制和收尾

Ø  項目管理管什么、不管什么?

Ø  國際領先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領域

專項工作:范圍、進度、成本、質量

專項工作:風險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動項目:良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關鍵——執行力

項目實施的工作重點

執行到位:既要硬技能又要軟技能

個人靠工具,團隊靠流程

不能令行禁止,再好的流程也沒用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關鍵任務

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏收尾,經驗傳承

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  立項,從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  德國人在一線現場和二線辦公室的時間

ü  方案我有三個,出牌不按常理

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月!

ü  關鍵時刻有人撂挑子

l  情景實踐

ü  制定海外工程建設項目的整體計劃書

ü  臨近竣工,客戶卻提出重大變更

 

*  海外工程項目風險防控:投資決策、風險評估、防范措施、連續監控

Ø  項目風險:是威脅,也是機會

Ø  如何識別海外工程項目風險

已知風險和未知風險

內部風險和外部風險

業務風險與純風險

Ø  PLESC工具:海外工程的風險來源分析

政治因素

法律因素

經濟因素

社會因素

文化因素

Ø  深度解剖不定因素,把握項目決策風險

敏感性分析

SWOT技術

決策樹

Ø  海外工程的投資融資風險和財務決策

機會成本和沉沒成本

資金的時間價值

盈虧平衡分析

Ø  海外工程的風險管理步驟

風險識別和定位

風險評估:先定性,再定量

確定每一個風險的概率和影響

EMV工具劃分風險等級

Parato方法對風險排序

取舍有道:開發5種風險應對策略

Ø  心理因素對項目決策者的奇妙影響

風險喜好者和風險厭惡者

獲得和損失讓你決策發生偏誤

期望貨幣值并沒有起作用

Ø  海外工程的風險防控

招投標風險

合同風險和索賠風險

成本控制風險

進度風險

采購與物流風險

質量和安全風險

人員風險

l  案例研討

ü  DCS:風險等級為9的多國合作項目

ü  QRM風險防控體系

ü  非洲紅土壤導致索賠無望

ü  不可能的工程截止日期

ü  癱瘓后重建的BOT工廠項目

l  情景實踐

ü  為你的海外項目開發風險防范措施

ü  賭一把

 

*  海外工程項目任務分解和范圍管理——需求分析、工作分解和范圍控制

Ø  最最令項目經理頭疼的問題是什么?

Ø  世界級難題:客戶或政府為什么老是在變

Ø  識別客戶需求,明確項目范圍

模糊的設想

工作的基準

容易混淆的除外

任務的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術

Ø  分解跨國項目任務,用足WBS工具

Ø  開發WBS的技巧:7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  海外項目工作范圍和任務變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做,更懂得什么不該做

讓領導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶想要的

ü  誰敢承接奧運工程

ü  你什么時候把WBS交給我?

ü  讓下包服你

l  情景實踐

ü  為海外項目開發一個實用的WBS

ü  從第二層為項目任務分類

 

*  工程項目進度管理——工期計劃、節點控制和進程掌控

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定跨國項目的任務依賴關系

Ø  PERT技術估算工期

Ø  6 Sigma方法優化工期

Ø  用網絡圖技術開發海外項目進度

前導圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關鍵路徑

Ø  在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø  進程中的人員、成本、質量、風險考慮

Ø  利用Project進度報表應對中外不同人士

Ø  跨國項目關鍵節點的設置和把控

Ø  海外項目的進程跟蹤和變更控制

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發工程、快速跟蹤與趕工

如何應對來自市場或管理層的壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣:當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當業主提出不可能的竣工日期

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  意大利供貨商說可以提前

ü  香港機場開通時間的錯誤選擇

l  情景實踐

ü  編制海外工程項目進度計劃

ü  四種任務關系和前導圖開發

 

*  海外工程項目成本管理——項目預算、工程造價和成本控制

Ø  項目概算與項目預算有什么不同?

Ø  國際工程不同階段的估算精度

粗量級

預算級

精確級

Ø  海外項目常用估算方法

類推比較和最佳猜測

供應商投標法

專家判斷和Delphi技術

Ø  國際工程造價的內容和步驟

建設工程費

安裝工程費

設備及工器具購置費

與土地、建設、生產相關的費用

預備費

建設期利息和項目流動資金

工程量清單造價

Ø  不實估算防范技巧

Ø  重視工時費率,考核成本績效

Duration

Availability

Utilization

Ø  海外項目跟蹤和控制的有力工具:掙值法

計劃價值PV

實現價值EV

實際開銷AC

階段結算與竣工決算

Ø  國際項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

按成本斜率壓縮工期

防止邊際效益遞減

定期財務審查和趨勢分析

成本驅動

l  案例研討

ü  50億當擺設,資金短缺的惡果

ü  西亞地鐵為什么造價過高

ü  業主大樓搬遷項目的估算失誤

ü  基于工時成本的項目考評體系

ü  比爾蓋茨為何在停車場徘徊

l  情景實踐

ü  制定海外項目預算和工程量清單造價

ü  掙值計算演練

 

*  海外工程項目人員管理——跨國項目團隊組建、人員績效考核和管理技巧

Ø  海外項目環境及PM地位的特殊性

Ø  項目經理的工作角色和職責

Ø  工程項目班子組建和人員配置

Ø  RAM工具:分配項目任務的技巧

Ø  管理高層在項目中該做哪些事

Ø  跨國項目管理辦公室PMO的建制

Ø  組織架構對項目的影響

發揮職能型架構的專業優勢

在矩陣型架構中靈活生存

用項目型架構攻關重大項目

Ø  管好虛擬團隊,決勝海外項目

Ø  團隊發展階段及其對應的管理方式

形成階段

振蕩階段

規范階段

高產階段

Ø  海外工程項目人員的績效考核

Ø  6種棘手項目成員的管控技巧

Ø  如何讓權力施展得恰到好處

Ø  國際化職業項目經理的15項必備素質

l  案例研討

ü  工程經理和市場經理的沖突及化解

ü  從書呆子到工作狂

ü  世界最佳項目經理是誰

ü  IBM的立體矩陣結構和PM的職業道路

l  情景實踐

ü  RAM分配跨國項目任務

ü  方塊拼接

 

*  海外項目質量控制和安全管理——缺陷消除、過程控制、質量保證和施工安全

Ø  海外項目質量:滿足還是超過?

Ø  QHSE:質量安全管理概述

Ø  工程項目需要哪種質量?

魅力質量

線性質量

理所當然質量

Ø  國際工程質量的過程控制

如何制定項目質量計劃

靠預防還是靠檢查?

質量缺陷,責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人?

Ø  質量是有代價的,也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  問題項目分類

Ø  海外項目驗收中的質量問題處置技巧

Ø  工程項目質量控制的工具

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

標桿管理

七點原則

Ø  利用質量管理提升建設項目的成功率

連續改進

6 Sigma管理

TQC全面質量管理

Ø  海外工程安全事故分類和處理

Ø  項目安全控制的手段和措施

安全第一就安全了嗎?

工程項目的5S現場施工管理

l  案例研討

ü  老外監理:不排隊,別想進現場!

ü  工程豆腐渣,彩虹不是橋

ü  一根電纜擊倒20

ü  行業老大正在使用中的5QA體系

ü  一把火燒斷4根鋼筋柱

ü  一腳踏空一條命

l  情景實踐

ü  2-8因果圖:對海外工程質量問題開刀

ü  紅豆實驗

 

*  國際工程項目溝通管理——跨文化溝通、工作協調、項目審查與干系人管理

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  跨國項目環境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  海外項目經理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

倡導溝通,理順關系

發布項目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  項目管理信息系統(PMIS)

Ø  國際項目審查和端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  基于KPI的項目績效報告

Ø  跟蹤與匯報:從50-500-100

Ø  勤請示多匯報好不好?

Ø  與國外政府、國際機構及外方人士溝通技巧

了解特點:國際溝通機制

積極傾聽:復述和改述

有效表達:對事不對人

恰當反饋:正反和修正

Ø  海外項目干系人協調技巧

跨國項目干系人識別

干系人利益分析

沖突管理和問題解決

海外人際關系技巧

Ø  國際項目會議管理技巧

項目會議非開不可嗎?

會議議程和會議紀要

演講和說服技巧

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

各地文化習俗

外國人的好惡

老外如何看中國人

l  案例分析

ü  海外EPC項目的沖突協調

ü  美國工程局的項目跟蹤體系

ü  大型項目用工數據為何不被認帳?

ü  普華永道的7key項目報告

l  實踐活動

ü  海外項目審計演練

ü  A4紙的不同結局

ü  面對國外客戶的告狀

ü  現在說得輕巧,當初你在哪里?

 

*  FIDIC招投標過程、方法及注意事項

Ø  FIDIC(菲迪克)合同標書分類

電氣與機械工程合同條件與條款

生產設備和設計-施工合同條件與條款

土木工程施工合同條件與條款

設計采購施工(EPC)合同條件與條款

簡明合同格式

Ø  FIDIC合同三方的關系

業主

承包商

工程師/監理

Ø  FIDIC招標程序和方法

刊登采購總公告(GPN)

資格預審

編制招標文件

刊登具體招標通告

發售標書

組織現場勘查

答疑和澄清

接受投標

開標、評標、授標

簽訂合同

Ø  國際競爭性招標

Ø  所在國國內競爭性招標

Ø  FIDIC投標程序和方法

搜索市場機會

分析客戶和對手,作出投標決策

準備資格預審材料

購買標書

現場考察

質疑

準備標書:商務標、技術標

投標、遞交保函

合同談判

簽訂合同

Ø  FIDIC招投標注意要點

改變習慣,適應FIDIC評標標準

每個國家都有它的國情

價格一定取勝嗎?

千辛萬苦,別栽在廢標上

小心招標方的補充修改意見

發達國家也有損招

假如是世界銀行貸款項目……

l  案例研討

ü  南美動蕩時期的國際招標項目

ü  世行貸款項目的招投標

ü  0.25美元導致一億標的流產

ü  FIDIC招標:低價競爭栽倒在非洲原野上

l  情景實踐

ü  標書應答

ü  到基地去現場勘查

 

*  海外工程的標書編制、項目條款與合同談判

Ø  FIDIC合同的目的及要素

Ø  商務標和技術標的區別

Ø  編制專業規范的項目標書及合同

如何編寫商務條款

如何編寫技術條款

如何準備附件

Ø  三類主要合同類型及其計算方法

單價合同

成本報銷合同

固定價或總價合同

Ø  國際商務談判的原則

Ø  海外項目合同談判的五個階段

Ø  海外項目談判的計謀和技巧

如何組織理想的項目談判班子

如何制定可行的談判策略

討價還價的技巧

讓步的訣竅

如何化解僵局

電話商談也能致勝

Ø  各國商界人士的談判風格和應對技巧

歐洲人的談判套路和對策

美國人的談判手段和對策

亞洲各國商人的不同伎倆和對策

阿拉伯人的談判習慣和對策

l  案例研討

ü  西亞機電成套公司轉嫁FAC條款

ü  財富百強企業的合同范本

ü  最低報價的承包商一下飛機跟你搞什么

ü  令人震驚的國際項目談判情報刺探

l  情景實踐

ü  利潤分享型合同的計算

ü  當談判發生嚴重沖突:你我都要這筆錢

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