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TCL如何構建企業大學
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發布時間:2022年4月13日10:11
資料介紹:

TCL如何構建企業大學許芳:
謝謝主持人的介紹。各位老師、各位同仁,大家上午好!在我正式分享之前,首先向大會,向各位致歉。因為原定的演講嘉賓是我們集團的副總裁薄先生。就在會議前兩天,突感身體不適,被醫生勒令住院治療,所以不能來跟大家見面非常的遺憾。作為他的聯系人,我也感覺特別的為難,作為他的替代者我也感到特別的忐忑,無論我怎么樣的努力,怎么樣的用心,我相信都不能彌補他不到場的這種缺憾,因為我知道大家期盼的,而又能得到的總是最美好的!謝謝!所以今天如果講的不好我個人負責,不代表TCL的水平,希望今天的分享能給大家一點點的啟發,我們來看看TCL是怎么做的?
如何構建企業大學
到“進入培訓質變”的這樣一個主題之前,我還是想圍繞圍繞我們大會的主題,“如何構建企業大學”?來看看TCL是怎么思考的?昨天下午在“校長沙龍”對這幾個問題已經有了探討,在這里我再想向各位報告一下對這幾個問題我們是怎么想的,我在這里講不是解釋這個企業大學是什么,也就是說“企業大學”這四個字作為企業來說是怎么看的?首先它是根植于企業,它是沒有辦法脫離企業的土壤來發展,其次就是企業大學它是依賴于企業的發展水平來發展,就是說很難超越你目前的管理水平。它不像普通的大學,在經濟欠發達地區我都可以創建一流的學院,但是在企業大學你很難超越你的母體,也就是企業本身來創建一流,如果企業不是一流那絕對不會生產出一流的企業大學。
企業大學無論是什么目的,為戰略服務,培養人才,整合資源,包括提升品牌價值它都是要服務于企業,也就是說它一定要有它的價值所在,它的焦點無論是對外、對內它必須服務于企業,服務于企業的根本利益。這是我們對企業大學的一點理解。
從這個理解上來看,我們就可以推導出企業大學到底能貢獻什么?這里我想撇開企業大學這個企業來講,就是大學能產生什么?我僅從兩個字來切入,大學是產生知識的地方,創造知識、傳播知識、積累知識,傳播知識和轉化知識,這個話題我們昨天也有了一些討論,可能對知識我這里再把它擴展,我們這是管理理念的知識,不是泛概念的知識,是狹義的知識。那么企業創造知識的能力到底有多強?我們可以回顧一下,從工業時代到科學管理到目標管理到戰略管理到文化管理,以及到后來的流程再造和學習型組織的推出,所有的這些管理理論,管理工具,其實沒有一個是從企業本身產生的,都是在研究企業的一些學者、專家經過多年在他人的積累下創造的。但是,企業是這些管理理論的載體和實踐者,所以作為企業大學,我們要想明白我們能做的是什么?我們是創造知識者嗎?如果真是那樣,那么商學院它應該又如何的定位?所以社會分工是越來越細。
在這里我們考慮,起碼是TCL來說,我們還沒有創造這種知識的能力。這么說呢,就是說要看看中國的國情,改革開放也就是20年的時間,在計劃經濟體制下我們都知道只有單位,沒有企業的,單位是由國家做總體的資源的調配,不存在企業之間的相互競爭,作為一種不成熟的市場經濟下,企業如何在短短的20年探索出你的管理之道,對企業者都是很大的挑戰。所以我們的管理工具方法都是來自于西方,都是來自于美國,因為我們空缺了工業時代,我們空缺了科學管理,我們直接由計劃經濟跳入了市場經濟,然后現在迎面而來的是網絡經濟,也就是知識經濟。就是這種的短缺讓我們不能產生出有世界影響力的管理這個理論和管理者。
我記得《專業主義》那本書里面說到,在亞洲只有大前沿之。不是說我們學者不努力,而是我們真正時間太短,知識的創造是需要積累的,是需要時間的。這個大學創辦絕對不可以一蹴而就。
企業大學可以做什么?我們可以做傳播,這里的傳播和學校的傳播不一樣,學校在校生是天經地義的傳播知識,企業對知識的培養是一定要有效性。所以,作為企業來說知識不是一個奢侈品,它必須要能轉化,轉化為有價值的財富。這個是它的要點,所以企業大學,我們在積累知識,在傳播知識,甚至在轉換知識上我們應該有一些什么樣的作為,這是我重點考慮的。也就是說,學習力的建設,學習型組織的打造是我們應該可以貢獻和承擔的。
講到企業大學如何定位?剛剛羅老師也講了,企業大學不能以成本中心或者以利潤中心定位它,定位它視野就太窄了,我也同意。那么我們不做顛覆性的改變,企業大學的定位就是有成本的利潤中心,是作為企業對內的一個大學方式,像摩托羅拉、惠普商學院,大家耳熟能詳的一種方法。那么TCL到底是選擇什么樣的模式?這也是這么多年來我們一直在思考的問題?;谇懊娴目紤]我們就把TCL的企業大學,我們還沒敢號稱叫企業大學,我們叫TCL集團領導力開發學院,那么領導力開發學院是如何定位自己的?
從四個角度講,首先當仁不讓是對戰略的支持,對人才的培養,人才的規劃,包括人才的實施都是企業大學要做的,另外一個變革的管理。這個可能是有別于很多大學不同的地方,這也是我們覺得價值所在的地方,你對戰略支持的落腳點,實際上就是一個變革的管理,同時開發學院做一個整合的資源者,開發學院編制包括資源的直接支持都特別的匱乏,面對中興、華為、平安,我們不說國外的一些企業大學,就是中國的一些華人集團,我們的資源投放是非常有限的,在同等規模下,在500億的銷售額企業里面,沒有哪家比我們的資源投放力更少的。那么我們能做什么?我們就做資源的整合,我們下面有20多家企業,有6萬多名員工,有500多名在HR的從業者,他們的智慧來源就是我們的資源,而且人是唯一可以重復利用和投入產出比最大的一項資源。
這里講到我們的目標、使命,使命從三點,就是你活著的意義是什么,你為什么要存在?我們就說關注員工的潛力發展。因為教育的根本在于開發人的潛能,關注人的全面發展,另外要提升組織能力。這個組織能力實際上我們是來源于中歐的教授楊國安(音)的組織能力三角形,如果上過他的課對這個思維理解的更透一點,另外落到協同的戰略目標的達成。
作為開發學院近期的一個目標,那是我們的一個使命。作為目標就是我們要通過什么樣的結點達到我們的愿景,也就是說我們落在開發領導領導力,領導領導力開發,這像個繞口令,也就是我們用三到五年的時間,在集團中高層領導力開發方面我們要作出我們的體系和貢獻。那么在領導力開發的領域里面,我們希望在中國乃至在這個行業里做到領先的地位,這是我們的目標。
回歸到企業的愿景,這個愿景是從2005年高管會上研討出來的,就成為受人尊敬喝醉具創新能力的全球領先企業。圍繞這樣的一個愿景,我們分解學院的愿景,就成為戰略支持的協同者和學習組織的推動者。一個是協同,一個是推動,我們考量了很久,為什么選擇這樣的定位,在后面會跟大家做詳細的報告。
從培訓質變為培養
“培如何培訓質變”,人們都說名不正言不順,我們從更名來說,就是寓意了我們的一些改變,培訓學院分支于集團的培訓部在2005年更名為領導力開發學院,這個更名的提議是由我們副總裁向股東直接匯報提出的,我當時也跟他討論,就是為什么從培訓學院更為領導力開發學院,那么從這幾個方面來考慮,原來我們從培訓學院單一的課程式到培訓類的項目,這一點跟剛剛分享嘉賓鐘彩民先生有類似的地方,這里是我們開發學院自己做的,也就是從04、05年之間的角色轉換,我再花點時間跟大家重復一下,希望給大家帶來一點啟發。
單一課程的引進TCL是處于一流的地位,因為在我到任之前我們做過很多非常優秀的課程,大家做培訓的可能都知道“七個習慣,六點思考,KFC(音)的培訓”黑佑龍(音)作為臺灣最具影響力的講師之一,他就是KFC(音)的課程成就了他,在他書里寫絋CL是中國企業第一家引進KFC(音)的管理理念,包括很多很知名的課程,但是這樣一些出彩的課程并沒有產生閉環,沒有促使企業價值最大化,所以我們把單一培訓課程轉到培訓項目,下面我會講領導力開發學院的轉變,從關注個人技能的培訓轉到勝任。剛剛也提到,做培訓關注兩個緯度,一個就是個人和組織的需求,有時候你個人需求不能代表組織的需求,我不愿意上這課,有時候組織是強制性的,你在這個崗位你必須要接受這樣的培訓,這是必修的。另外一個關注現在和未來的需求,你現在的崗位和將來要擔任的崗位怎么樣做一個平衡。過往企業文化方面,我們多次在一些傳播方面,比如說大學生的入職培訓,社會人的感受文化等等,類似于聯想的入模培訓,我們都是在做傳播,而沒有做變革推動,也會發生一些變化,從課程的培訓到系統的培養,我們重點來看看領導力開發學院是怎么做的?
從培訓項目來講,我們是圍繞著每一年的主題。比如說2004年大家都知道2004年并購了幾家公司,坦白來說在并購之前是沒有人才的充足準備的,如果做國際化的話第一要有沒有國際化的人才,TCL也在探討我們是先有人才再做國際化的項目運作,我們是選擇了先搭平臺吸引人才,但是這樣的做法其實給我們帶來了人才準備上的不足,因為你爭奪的只要能稱得上是人才一定是被爭奪的對象。所以我們做了一個補課,在2005年對高管,也就是CEO級,也就是總經理級的大概80人做了兩個班,為期半年,每個月三、四天的培訓,我們叫密集型、轟炸型的培訓,這對這一層面的高管起著非常大的作用。之后在2005年我們過渡到專業化,在人力資源、財務金融和供應鏈這三個方面的領域做了一些從上到下的一系列的培訓。這三個課程都是由戰略性,比如說以人力資源來講,我們有戰略性人力資源,經濟者人力資源和專業人力資源。在國際化的認知當中,跨文化的管理對我們來說最大的一個挑戰,我們有30多名高管在法國待了半個月的時間做了挑戰智力的歐洲站,從教育、醫療、衛生、政府、市場到企業方方面面作為專題小組來去感受,那樣的觸動對那些高管們是非常有用的。
接下來在2006年做了創新文化上的培訓,也就啟動了企業文化的項目和精英工程。我會在后面花時間講經營工程。值得一提的是我們美國站的創新之旅,剛剛羅老師有提到,現在品牌價值不是品牌認知的問題,而是品牌價值的傳導問題。那么很慶幸,我們能在去年感恩節期間在美國做了專門針對有意義的價值創新培訓,其實歸結一點就是客戶洞悉力,如何了解客戶需求,所有的三天培訓都圍繞這樣一個主題進行,有20多名導師,包括一些設計者,有很多的活動方法,因為時間關系我不能跟大家分享的太詳細,只是說作為一個從業者來講,這個培訓是顛覆了我對培訓的一些想法。三天的培訓我們花了150萬人民幣,這是直接的費用,只有15位高層參加,但是帶來的價值確實對很多高管對企業戰略的重新梳理,對客戶定義的重新理清,這個我覺得是最有價值的培訓。我們現在TCL提出的品牌口號,品牌宣言叫做:創意感動生活。那么這個培訓,恰恰器重了這個創意怎么做,客戶洞悉系統應該怎么做?
2007年我們關注在企業教練的培訓,我們這里在座的還有企業教練的第一人,我相信很多的時候,變革的改變無益于就是領導風格的改變,在教練界流傳這樣一句話,如果你還是用鞭笞的手段你的管理水平還是處于奴隸時代;如果是呵斥的手段你的管理水平是在于農業時代;如果你用訓導的方式你的管理水平在工業時代;只有用輔導的方式,你才進入了智力時代、經濟時代?,F在員工對領導的了解,對領導的期望要遠遠超過領導本人對領導能力的提升。也就員工他比你知道更應該怎么樣做好領導,也就是說領導的水平你永遠是超越不了員工的期望值,那么你怎么樣喚起員工的覺醒性和自發性,很好的方法就是教練技術。教練的核心點就是我怎么樣通過取,不像過往的給,來讓主動自發達到他的業績目標。這個是我們在2007年做的一個培訓。
從崗位勝任來講,因為勝任力模型我相信很多企業也在做這個勝任力模型,沒有做就通過這一張圖也比較難以看的清楚,但是我們就稍微過一下,我們的勝任力模型是基于核心價值觀的行為層面的玻璃,就是說其實企業很難做到像共產黨的高度,共產黨要統一思想,企業很難統一意識,我們不是宗教組織,我們也不是一個信仰,但是我們可以做到我怎么樣統一行為,什么樣的行為是我鼓勵的,什么樣的行為是我反對的,在企業里永遠不要指望你可以把一個人從壞人變成好人,你只有告訴他我做了好人有什么好處,如果一個人經常是做雷鋒,得不到激勵的時候,他就會從雷鋒滑落下去。
作為領導力開發學院主要的工作是在人才培養,但是它在人才的選拔上是有話語權的。我們有面試小組,有對標準制訂的參與性,對人才的保留和調配我們也有建議權,這個就是保持我們專業的權威性。
講到文化變革,我們就要提到這樣的一個話題,這也是在TCL變革里面提到的,我們有幸或者不幸地生活在瞬息萬變的時代。那么,幸或者不幸全在于你怎么看。從達爾朦(音)的計劃里講:能生存下來的物種不是最聰明也不是最強大,而是最能適應環境變成的物種??铸埖膹姶蟪^蒼蠅,恐龍滅絕有很多的說法,火山爆發,冰山時代,但有一種說法是它不能適應環境的變化,這是最近比較公認的說法。因為他的信息從腳底到大腦需要三分鐘,而我們看到的蒼蠅,大家都討厭的東西,它在什么環境都能生存,而且怎么骯臟它都能存活,就是說對變化我們是沒有辦法阻止的,就是對未來的預期,唯一一點不變的就是會永無休止的變化,行業的競爭越來越激烈,變化的速度越來越快。有內因和外因,大家都非常熟悉這張圖(幻燈片),知識經濟、電子商務、合并與收購都是我們天天要面對的問題,有一本書叫《世界是平的》,最近又受到爭議,世界是平的嗎?不管怎么樣還是值得一讀,有一句話是現在的競技場已經被移為坪地,你不知道什么時候在哪一個角落,有一個公司甚至會一個奇人去顛覆你的企業地位,商業模式改變,就能讓公司消亡。就是說在未來的競爭你可能看不到敵手,就像巴頓說的,他非常懷念戰爭時代,因為在戰爭時代他知道誰是我的朋友,誰是我的敵人,到革命時代,作為從政的人員來講就是找不到北,找不到誰是敵人,誰是朋友;我們以后可能競爭的態勢,就是你不知道誰是你對手,也就是說敗不敗在己,勝不勝在敵,就是勝任不是由你說了算,而是由你的競爭對手說了算。
TCL一直是以速度、規模、創新、企業家精神引領著一個從五千塊錢借款到500多個億銷售額的公司,有很多他成功的地方,在2004年出現第一次的虧損以后,高層的信心動搖,對價值觀的挑釁帶給企業是更為傷害。企業文化不是給你帶來成本就是給你帶來利潤,因為我們的規章制度不能覆蓋到方方面面,在沙龍里面也講,最有效的組織一個是激勵型的組織。他用了非常典型的案例,像拉登的組織,他是恐怖主義,但是一個主義能做到這樣,我相信是足以讓全球的人恐怖,而不僅僅是讓美國人恐怖。
我們從企業文化做了幾個階段:
第一個階段就是反思,就是你的緊迫感在哪里?大家都比較熟悉,這是多年前流傳的PPT——鷹的重生,當時引發了很多的討論,也就是說鷹用150天的不吃不喝來延續它后面30年的再生,那么企業需要在轉型期特別是低估期需要改革和自我反省的勇氣。
剛剛講到人們的智慧是不可忽略的,是最偉大的,其實高管的智慧也是更加不可忽略的,作為愿景和價值觀來說一定要達到共識,如果沒有高層的統一共識這個愿景執行不下去。所以我們的副總裁沒有到場,但是大家可以看看光著腦袋很智慧的那樣一個人,就是應該到場而沒有來的那一位,所以在企業文化的整個推導過程中是他來做以群體教練技術這樣一個管理工具來做的層層的在同一思維,同一層面,同一樣的問題下做一步一步的推延,前后做了四期,所以企業文化我們是扎扎實實的。
一講到企業文化那是一個老板文化,老板固然重要,但是那是初級階段,在企業規模做大的時候,這種老板文化一定要轉為團隊的文化,一定要轉為創新的文化和市場導向型的文化,我們慶幸才走的第二步,企業文化的路還會很長。
文化實際上是一個共同的經歷,對一種行為的認同,以及這種共同的感受。我們就為此組織了一個延安行的活動,延安行的活動也是我們開發學院和人力資源合同舉辦的,我們在延安做了為期兩天的戶外拓展項目,主題就是恪守核心理念,成就全球領先。在這樣一個主題活動中,高層對這種歷史的厚重感,對自然的敬畏感,對拉練的堅信都有很多的認識,所以一段時間以后,高管沒有任何人號令,他們把這種拉練帶晚會的形式在TCL所有的企業里面做了一遍,沒有人去號令,沒有總裁號令,也沒有變更小組的成員要求,他們自發自愿的做成了一系列以延安行為模板的活動,這就是共同的經歷。
無論你是怎么想,無論你怎么說,無論你怎么寫,最重要的就是行動。如果是行動我們提出了變革行動的綱領,叫三改造、兩植入,一轉化,改造是從改造學習、改造組織,改造流程。改造學習就是我們一定要成為一個心態開放的學習者,唯有學習才能保持你的競爭力,這個大家從事這方面工作的人不需要多的展開。改造流程,也就是說在不確定性成為常態的時候最簡單才是最有效。也就是一個電風扇的的作用成為你幾十萬的改造。美國宇航局和前蘇聯的宇航局為了在太空一支筆的問題,美國人花幾百萬來研發怎么讓鋼筆不漏水,大家知道在那種情況下會失重,所以鋼筆水會留下來沒有辦法記錄,他們花了幾百萬美金沒有解決這個問題,他們偷偷問前蘇聯的宇航局怎么做?他們說用鉛筆啊。一直鉛筆替代了幾百萬美金的這樣一個研發費用。所以有時候一點點創意,四兩撥千斤的價值無限大。就是在組織這面復雜的時候我們要從流程簡單化。流外從用人導向與企業培訓體系要關注到我們的愿景。每一個愿景必須分解為每一個部門,每一個人工作業績的具體目標,否則愿景那就是不能落地。
大家可以看到,這不是編出來的,這是鷹之重生之后做的培養體系,我們叫ABCD,從雄鷹計劃開始,我們從中層切入拉動兩頭帶動全面,這樣的一個培訓體系。從講師體系,剛剛也有同行在交流,你們的培訓體系怎么做的?TCL的講師體系從2005年開始相對來說比較規范,我們通過一系列的申報、面試、試講、評審到考核,建立了我們從助理、中級、高級,到專家級講師的一些聘用流程,很多的管理者是我們的專家級講師,或者是我們的導師,很多的中高層管理者是我們的高級講師,這里面很多具體的標準和方法就不向大家展開。
為什么要建立這個講師的這樣一個體系?相信也有外部的原因,第一外部的師資太難求。從課程體系,這個體系還不完全成型,但是我們有了一定的構想。我們用七種顏色代表我們的通用課程,從ABCD四個層級必須要上的課,從橫切面到縱切面涵蓋,這個還在完善之中。
最后,就是給大家分享一點,我們如何從培訓質變為培養?有很多個方法,因為時間關系我就挑一點跟大家做分享。在行動學習,我看很多的企業也在行動學習,我們的辦法以導師組為單位,他們共同探討感興趣的問題來做深入的研究,研究的方法是借助與企業研究方法,如果讀過博士的同仁們都知道,這種研究方法是有嚴謹的路徑,為此我們在香港科大請了學院派的老師告訴我們怎么樣作企業研究,同時由副總裁推導這些主題,因為畢竟我們是做學科體系的人對理論研究不能在短短時間消化,這個方法就交到柏總的頭上由他來推導這個主題是不是適合。因為很多的時候我們都是很空泛,比如說講培訓知識戰略這都是非常大的主題,就是怎么樣切入這個做研究比較范忌諱的,專家在你知道的領域知道的越來越多,那就是專家,叫專心。主題研究就是在一個點上研究探討企業的問題。
另外一個提到導師輔導,我們有20名的高管擔任100名學院的導師,對他們來說的確是非常為難,因為按照導師通常成功的經驗一個導師帶1、2名學生已經比較辛苦,因為迫于我們的人數壓力,所以導師們要花更多的時間跟學院進行分享。這個環節對老師的觸動,對老師的收獲要大于學院的收獲。很多老師在培訓課上說,其實中層比我們更加知道如何做正確的事情,如何正確地做事實。這是導師們有感而發的地方。
我們的反饋激勵,我們不把學生對課程的滿意度作為我們的權重,而是用人單位的360度,就是他的客戶、他的領導、他的同級對他的學習是否滿意。學習的根本在于行動的改變,你行為不改變學習就沒有發生。這個就是我要跟大家分享的從培訓到培養的一個轉換的具體方式。
歸到我們今天的主題,也就是說開發學院是如何支持企業戰略的發展,昨天利用了一個策源地,我們為什么會想到做策源地,其實很多戰略的產生過程是在培訓的平臺,在執委會,在經管會,在總裁辦公會那是產生不了戰略思想,戰略思想是經過交流、碰撞最后定細,在經管會、總裁辦公會那只是對戰略的檢討和執行。作為策源地這個說法,我們不僅是作為一個交流的平臺,而且作為戰略推進的一個平臺。也是我們自己TCL內部產生的一個管理工具,叫戰略推導。柏總一年幾乎要為所有的企業做一次戰略的推演推導過程,從戰略的目標,到的你關鍵因素,到你的方案,從一系列的推導來聚焦,來實現這個企業的戰略目標。從這一點上,開發學院作為搭建平臺者,我們可以稱的上是戰略思想的推動者。
剛剛也向大家分享了很多企業文化的活動,包括我們對企業核心理念的闡述以及行為上的提煉,都是我們親力親為來參與形成的。人才培養規劃就比較好理解,就是說你沒有戰略性的人才是不可能支持戰略性的發展。培訓資源的整合我們要提到,我們在最小的資源上我們要把這個資源最大化,也就是“1+1>5”,我們尋求這樣的木比,就是讓我們感到沮喪同時也讓我們感到驕傲的是,我們和同業相比,投入產出比可以說是最高的,這一點我毫不謙虛的可以肯定。我們沒有8個億、5個億、10個億,我們沒有上百畝、上千畝的校所,我們只有幾個人,我們沒有固定產出,但是我們投入產出應該是最高的。這就是在內容的一塊,我們應該是在努力地把向企業大學來推進。
我們是企業大學的實踐者,開發學院是我們現在的名稱,我希望有一天我們開發學院能變為TCL大學。我們知道,剛剛也講過,這條路還很遠,但是行者無疆,因為我們一直在路上。其實方向對了你就不要擔心路遠,因為有希望在,有夢想在,就有動力所在。所以希望是醒著人的夢。
作為TCL品牌戰略,創意感動生活這樣一張圖展示給大家,我們希望創意不僅能感動生活,也真誠地希望TCL的努力能感動我們的上帝,能感動在座的各位。謝謝。 

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