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華為如何進行培訓效果評估
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發布時間:2022年4月12日16:09
資料介紹:

對于培訓效果評估,一般培訓部門或企業大學非常關注。學員對培訓是否滿意,業務部門對培訓是否滿意,培訓是否推動了業務發展,培訓的投入和回報到底如何,這些不止培訓部門,公司的高層也會保持一定的關注。華為在具體實踐中,對于柯氏的四級評估也會有自己的思考。


華為大學反應層評估

在反應層,華為對于每一次培訓都會有評估,主要運用滿意度問卷來實現的。對于學習發展項目在反應層的評估主要有兩類,第一種是針對于每一個課程模塊或者每一門課程具體的滿意度情況,另外一種是針對整個班級的滿意度到底是如何的。從這個兩個方面,來做學習反應層的評價。

每一個課程模塊結束之后會有一個隨堂評估,問卷中的問題主要有如下幾個:

第一個是學習內容是否對我有實際的幫助;第二個是,學習的活動是否有助于我理解課程的內容;第三個是,講師能是否深刻理解并清晰傳遞課程的內容;第四個問題是,老師是否能有效的提問答疑并且進行點評。

這四個問題是從內容然后從具體的學習活動以及講師層面的來了解學員的滿意度。還有一道問題是,是否愿意把此課程推薦給其他人。以上五個問題都是客觀題,學員從非常滿意到很不滿意五個層次來回答。

另外還會有兩道主觀題,這兩道主觀題分別是:通過這堂課,我的最大收獲是什么?另外一道主觀題是,對于課程或引導員的有哪些建議?這個評估是在每一個課程模塊結束之后隨堂來做的,以提供給老師和課程模塊的開發人員參考,來看這個課程內容、老師的授課能力、學習活動是否要進行調整和優化。滿意度在課程結束之后隨堂發放,由學員進行紙面或者是電子化的填寫。同時滿意度的結果也會作為兼職老師的一個考核依據,會關系到他的課時費以及老師的晉級的。

在集訓結束或者接班的時候,會有另外一個滿意度的調查表發放,讓學員進行填寫。依然會有幾道客觀題和主觀題。

客觀題主要包括本次學習對我的工作是否有幫助,以及整體的教學設計安排、班級的學習氛圍營造是否滿意,也是從非常滿意到很不滿意一共五個等級進行排列。

另外還會有兩道主觀題,包括我最大的收獲是什么,以及對于本次學習項目的建議。這個滿意度調查更多的是反映學員對于整體集訓的安排、學習氛圍的營造、組織和后勤滿意度的情況,主要是針對于班主任以及項目經理的考核和一些要求。


華為大學學習層評估

在反應層是通過滿意度的問卷來實現的,反應層之上是學習層。學習層華為大學是在每一次學習項目的開始之前、過程中、以及在課程結束之后都會進行考試。

華為大學有一種提法是以考促訓,通過安排不同階段的考試來促進學員對于學習內容的消化和吸收,不同的學習項目考試的設置時間也是不同的,視項目的不同情況來決定。通過考試來促進學員進行學習內容的轉化和吸收,是學習層面的評估。


華為大學行為層評估

行為層面的評估是學員是否把所學內容應用到了工作實際中,從而有行為的改變以及業務績效的達成。這個層面華為大學在實際操作的時候,主要是通過到業務部門中去訪談,包括學員本人以及學員的主管,以訪談的形式來考察學員的改進是如何的。另外,華為大學也引入了第三方的評估公司,由他們來對行為層的進行評估。

除此之外,華為大學對于每一個學習發展項目都安排了答辯,來對學員的行為以及思想的改變進行評估。答辯委員會的組成是包括了華為大學學習發展的專家老師以及業務部門的主管、專家。

每個學習發展項目在集訓之后都會有在崗實踐,大多數的情況下學員進行一線實踐的時候,都會安排導師給他,學員進行若干個月的在崗實踐之后,他的導師會向華為大學來提供學員的行為表現報告,行為表現報告也會作為行為層的一個評估。

華為大學成果層評估

在柯氏四級評估中還有第四層,是來評估培訓所產生的經濟效益,或者說是投資回報率的。這一塊在培訓行業一直是一個難題,華為大學在第四層評估方面也進行了一些思考,最后經過實踐之后,華為大學認為第四層的評估在實踐中還是比較難進行測量,會有很多不確定的因素,所以在這一層上并沒有具體的調查問卷,或者是具體的公式進行評估和測量。

一番思考之后,華為大學并沒有在科式的第四級評估上的投入太多的精力,而是把資源投入到了學習的需求分析和課程的開發程當中,遵循訓戰結合的指導的思想,從項目的規劃與設計環節更密切的去貼近實戰,使學員在接收完培訓之后可以立即到一線的戰場去打仗。

通過多方的努力,現在在華為大學一系列的學習項目是得到了業務部門包括公司高層甚至最高層的廣泛認可,許多學員會主動申請回爐參加第二次甚至是第三次的培訓,進行循環的賦能。華為大學得到了業務部門廣泛的認可,這樣廣泛的認可,也可以認為所謂的經濟效益也得到了業務部門的認可,這種認可可能會比去從數字上去考量培訓的經濟效益多大,會更有價值。

當然,華為大學并不是不關心培訓的經濟效益。華為大學采用了自負盈虧的SBG——Service Business Group的邏輯在整個公司的體系中運作。華為大學是與其它的BG并列的,其它的BG會有經營數字的考核,而華為大學有經濟和經營數字上的考核,但并沒有對利潤相關的考核。

華為公司內部對華為大學的定位是一個SBG,不是一個成本的中心,是依靠與業務部門的結算,通過業務部門的買單來實現自己的經營數據增長,并且自負盈虧的。但其中并沒有利潤的考核,華為大學所掙到的錢都是要花出去的,是要投入到學習項目的設計和開發上,包括教學硬件和軟件的投入,通過這樣的形式來達到自負盈虧。

如何來看培訓真正的價值或者是經濟的收益,雖然我們沒有辦法從數字上進行準確的衡量,但我們可以認為如果業務部門愿意為培訓買單,那就說明這個培訓是有價值的。所以華為大學如果每年的經營數字得到增長,那就說明學習發展項目是有價值的。這個價值體現在業務部門的愿意買單,并不斷地輸送學員到華為大學來進行培訓。另外,有償服務的形式,不管是學員個人買單還是業務部門買單,保證了業務部門不會濫用學習資源,保護了公司非常珍貴和有限的學習資源。

華為大學通過內部掙到的錢,是要在內部花出去的。這些錢都花在哪?比如說學習發展項目的設計和開發、教學環境的改善、兼職講師的課酬支出也包括華大學內部的專職人員的成本,都會從收入中來進行支出。華為大學SBG的定位,是一種子公司的性質,也有相應的財務部門進行核算,通過自負盈虧的邏輯來保證了華為大學跟公司的業務是高度一致的,也保證了華為大學的強身自建。

其實華為大學也是經過不斷的實踐和摸索,才找到了這樣一種運作邏輯。在早幾年的時候,也就是華為大學在2005年剛成立的前三年,華為也是為華為大學不斷進行投入的。華為內部還有一個特點是,業務部門可以到市場上去采購相應的培訓服務,是一種市場化的機制。所以華為大學如果不能提供讓業務部門買單的價值,業務部門就有可能轉向外部采購。因為如果想要做到自負盈虧,讓業務部門為培訓服務買單,對于一個企業大學來講,是一個非常大的挑戰。

你的服務要非常有價值,背后要求你的能力非常的強,這里就有一個先有雞還是先有蛋的問題。所以在華為在實際運作的過程中,前幾年先給華為大學進行投入,先解決能力問題。通過外部的招聘,內部培養和能力輸入,能夠讓華為大學快速得到成長,在成長之后有一個切割點,在某一年之后才正式轉入到一種自負盈虧的狀態。

所以,華為大學在零幾年的時候是快速的能力發展期,這個時期不管是從人員招聘上面,還是外部能力的引進上都是下了重金。包括IBM等國內外的知名學習發展的公司,華為大學都會請過來。將一些優秀的課程、學習發展項目設計的能力移植過來,在華為大學快速地孵化和成長。

從目前的情況來看,由于華為大學跟公司的業務保持了高度一致,業務部門更傾向從華為大學采購學習發展服務。因為這些學習發展的服務是跟公司的業務高度的一致的,而外部的咨詢公司、課程或者老師可能是理論派,與華為公司的具體業務實際沒有辦法很好地融合的。
所以在各位伙伴們自己的企業中,在運作企業大學或者培訓部門的時候,并不太適合到自負盈虧的階段,這個階段的前提是你的能力要足夠強,所以在早期階段一定要進行充分的能力發育。

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